despre divizarea deliberată a Apple, cinismul față de Apple II și concedierea ca lecție în fizica consecințelor
sau despre performanța de a insulta public echipa care îți finanțează proiectul de vis și de a te mira că organizația pe care ai distrus-o te elimină
Există un paradox pe care numai un ego de o anumită dimensiune îl poate produce fără să observe că îl produce — acela de a insulta zilnic, public și cu entuziasm, oamenii al căror muncă finanțează proiectul tău de vis, de a numi depășiți și plictisitori inginerii care produc singurul produs al companiei care aduce bani reali, și de a face asta din confortul unui buget de cercetare și dezvoltare alimentat exact de banii pe care plictisitorii îi generează în fiecare trimestru. Jobs a trăit acest paradox în anii 1980 la Apple cu o seninătate care depășea simpla lipsă de conștiință economică și intra direct în teritoriul unei filosofii coerente despre valoare — că valoarea adevărată e viziunea lui, că Apple II e trecut, că Macintosh e viitorul, și că cei care construiesc trecutul nu merită același respect cu cel care construiește viitorul, indiferent că trecutul le plătește salariile, inclusiv ale lui.
Apple în 1983-1984 era o companie cu două produse și două culturi — Apple II, calculatorul care lansase compania, care fusese revoluționar la momentul lui, care continuase să genereze venituri solide și loiale dintr-o bază de utilizatori educaționali și de afaceri, și Macintosh, proiectul vizionar al lui Jobs, computerul cu interfață grafică menit să schimbe lumea, finanțat de fluxul de numerar al Apple II-ului pe care Jobs îl disprețuia public. Era o situație de o claritate economică elementară — vaca de lapte finanța visul, visul nu putea exista fără vaca de lapte, vaca de lapte merita prin urmare cel puțin respectul pragmatic al celui care bea laptele. Jobs nu a ales respectul pragmatic. A ales dissprețul afișat — echipa Apple II numită public depășită, produsul lor numit plictisitor, cultura lor numită inferioară culturii Macintosh, care era, conform lui Jobs, cultura adevăraților pirați față de cultura marinei, a revoluționarilor față de a funcționarilor, a viitorului față de a trecutului care nu știa că e trecut.
„A insulta echipa care îți finanțează proiectul e o formă de sinucidere organizațională executată cu entuziasm și fără conștiința că e sinucidere. Jobs a mucat mâna care îl hrănea cu toată convingerea omului care considera că mâna nu merita să fie mușcată de nimeni mai puțin decât el.”
Secta Macintosh — termen pe care Jobs însuși l-ar fi acceptat ca compliment, pentru că el construia cu bună știință o cultură de elită separată, cu propriul drapel deasupra clădirii, cu propriul vocabular, cu propria mitologie fondatoare despre pirați și rebeli și schimbarea lumii — era un experiment de psihologie organizațională de o perversitate fascinantă. Izolarea echipei de restul companiei producea coeziunea internă tipică grupurilor cu identitate puternic diferențiată față de exterior. Membri echipei Macintosh se simțeau speciali, aleși, parte din ceva mai important decât restul Apple-ului. Sentimentul acesta de elitism era real și functional pentru productivitate și loialitate internă. Consecința lui imediată era că restul companiei — Apple II, departamentele de suport, administrația, toată lumea care nu era în secta Macintosh — era tratată ca cetățenie de rangul doi în propria lor companie, de propriul lor CEO, zilnic și explicit.
Pseudo-psihologia leadershipului transformațional — acea ramură care a teoretizat viziunea inspiratoare și cultura de elită și misiunea care depășește profitul trimestrial — a absorbit retrospectiv secta Macintosh ca exemplu de construire a echipei înalt performante prin identitate distinctivă și standarde ridicate. Drapelul piratilor deasupra clădirii Macintosh a apărut în cărți de business ca simbol al spiritului antreprenorial în cadrul corporatist. Sloganul It’s better to be a pirate than to join the navy a circulat pe fundaluri motivaționale. Nimeni nu a inclus în aceste narațiuni faptul că marina plătea salariile piraților sau că pirații numeau marinarii depășiți în fiecare ședință sau că această dinamică a distrus suficient de mult moralul organizației pentru a contribui direct la concedierea capitanului piraților.
Ontologic, a crea o sectă înăuntrul unei organizații e a declara că organizația e inferioară sectei și că ordinea de valori exterioară sieși nu se aplică. Jobs a declarat asta explicit și repetat. Organizația a ascultat, a procesat și l-a concediat. Organizațiile ascultă mai bine decât cred cei care le conduc cu disprețul față de opinia lor.
Concedierea din 1985 — episod prezentat invariabil în mitologia Jobs ca momentul crucii, ca exilul fondatorului, ca plecarea în pustie înainte de întoarcerea triumfală — e descris în narațiunea romantică ca trădare, ca vizionar incomprehensiibil înlăturat de mințile mici ale unui board corporatist incapabil să înțeleagă ce vedea. Narațiunea e utilă pentru mit și incompletă față de fapte. Jobs fusese concediat dintr-o poziție de putere executivă, nu dintr-o funcție creativă. Fusese concediat după ce produsese haos organizațional deliberat, după ce distruse moralul jumătate din companie prin dissprețul public față de ei, după ce arătase că nu putea sau nu voia să gestioneze o organizație de dimensiunea pe care Apple o atingea, după ce însuși Sculley — omul pe care Jobs îl adusese personal de la Pepsi ca CEO, omul în care Jobs investise capital politic semnificativ — ajunsese la concluzia că Jobs e mai distructiv decât constructiv în rolul pe care îl ocupa. Concedierea nu a fost o injustiție față de un geniu. A fost o consecință față de un comportament.
Mistica exilului fondator — narațiunea că marile vizionari sunt respinși înainte de a fi acceptați, că geniul e incomprehensiibil contemporanilor, că concedierea lui Jobs a fost greșeala Apple-ului și că revenirea lui a dovedit-o — a transformat un eșec de management în lecție inspirațională cu o viteză și o eficiență care spun mai mult despre industria de conținut motivațional decât despre realitatea episodului. Da, Jobs a revenit la Apple. Da, Apple sub Jobs 2.0 a produs iPhone și iPad și a devenit cea mai valoroasă companie din lume. Acestea sunt adevăruri. Ele nu retroactiv transformă comportamentul din perioada 1983-1985 în leadership inspirat — îl lasă ce a fost: managementul distructiv al unui om cu viziune autentică și incapacitate de a gestiona oamenii și sistemele care o traduceau în produse.
„Jobs a fost concediat pentru că a distrus suficient din organizația pe care o conducea pentru ca organizația să decidă că supraviețuiește mai bine fără el. Aceasta nu e o trădare a vizionarului. E consecința naturală a unui comportament care tratase propria organizație ca instrument și jumătate din ea ca dușman. Organizațiile au memorie. Apple și-a amintit.”
Rețelele sociale și cultura de tech a secolului douăzeci și unu au canonizat concedierea lui Jobs ca moment de referință pentru orice fondator care întâmpină rezistență organizațională. Dacă Jobs a fost concediat și a revenit și a construit cel mai valoros brand din lume, atunci orice concediere a unui fondator e o eroare a boardului și orice revenire e posibilă și orice comportament distructiv e doar o etapă pe drumul spre viziune. Logica e invalidă în premisă — nu orice concediat revine și transformă industria — și devastatoare în consecință, pentru că produce o generație de fondatori convinși că distrugerea organizației proprii e o fază normală a geniului și că organizația se va adapta sau va fi înlocuită cu oameni mai capabili de adaptare. Uneori se adaptează. Adesea moare. Jobs a revenit la Apple după ce Apple murise aproape complet în absența lui și după ce el personal construise NeXT și contribuise la Pixar — experiențe care îl schimbaseră suficient pentru a fi un lider mai funcțional, chiar dacă nu mai puțin dificil, în al doilea mandat.
Poetic, echipa Apple II era fundația pe care secta Macintosh construia catedrala viziunii lui Jobs — fundația concretă, prăfuită, nespectaculoasă, fără drapel de pirat deasupra, fără mitologie fondatoare, fără povești despre revoluție, plină de ingineri care veneau la birou și produceau un produs care funcționa și care se vindea și care genera banii din care Jobs comanda pizza pentru echipa Macintosh și finanța conferințele lui despre schimbarea lumii. Jobs privea fundația și vedea ceva îngropat și inutil. Fundația susținea catedrala. Jobs a insultat fundația timp de ani. Fundația a continuat să susțină catedrala. La un moment dat, catedrala a decis că nu mai are nevoie de arhitectul care insulta fundația. Catedrala a greșit în calcul — a supraviețuit câțiva ani și aproape murit. Dar în momentul deciziei, decizia era logic justificată. Jobs produsese haos suficient pentru a justifica eliminarea lui, indiferent de cât de frumoasă era catedrala pe care o proiectase.
Există o simetrie completă între concedierea din 1985 și toate comportamentele care o urmaseră și pe care această serie le-a documentat. Jobs concediat pentru că a distrus prin comportament organizația pe care o conducea. Jobs revenind la Apple ca un om care continuase să creadă că comportamentul lui era corect și că eroarea fusese a celor care nu îl înțeleseseră. Jobs aplicând la scară mai mare aceleași tipare — umilința publică, dissprețul față de echipele care nu erau în cercul interior, prioritizarea viziunii față de oamenii care o implementau, convingerea că regulile organizaționale normale nu i se aplicau. Jobs producând de această dată iPhone în loc de Mac și devenind mai bogat și mai venerat și mai canonic în timp ce aplica aceleași tipare. Diferența dintre 1985 și 2011 nu era în caracter. Era în produs. iPhone-ul era mai bun decât Macintosh-ul inițial. Caracter rămăsese același.
Antropologic, fondatorul care tratează propria organizație ca sectă personală și jumătate din ea ca dușman reproduce la scară corporatistă același tip de structură pe care psihologii grupului o descriu în organizații extremiste — identitate în-group puternică, disprețul față de out-group, liderul ca centru moral necontestabil. Structura produce coeziune și distrugere în proporții care depind de dimensiunea organizației și de rezistența instituțională față de lider.”
Apple II a continuat să se vândă ani buni după lansarea Macintosh și ani buni după concedierea lui Jobs. A finanțat supraviețuirea companiei în perioada în care Macintosh, debutând promisor, nu generase suficient pentru a susține operațiunile. Inginerii pe care Jobs îi numise depășiți și plictisitori au continuat să apară la birou și să producă și să vândă și să genereze fluxul de numerar care ținuse Apple vie. Ei nu aveau drapel de pirat deasupra clădirii lor. Aveau rezultate trimestriale. Rezultatele trimestriale nu fac titluri de cărți inspiraționale. Fac companii care supraviețuiesc. Supraviețuirea e mai puțin romantică decât revoluția. E și mai necesară decât revoluția. Jobs a înțeles asta mai bine în al doilea mandat. A înțeles-o după ce pierduse primul pentru că nu o înțelesese.
Drapelul piraților a coborât de deasupra clădirii Macintosh după plecarea lui Jobs. Echipa Apple II a continuat să producă. Apple a supraviețuit deceniului următor mai mult datorită Apple II decât datorită Macintosh, până când NeXT și Pixar și revenirea lui Jobs au rescris povestea în formatul ei romantic definitiv. Formatul romantic nu menționează Apple II. Formatul romantic nu menționează inginerii numiți depășiți. Formatul romantic are drapelul pirat și Macintosh și exilul și triumful. Supraviețuirea plictisitoare a finanțat tot triumful acesta. Supraviețuirea nu face postere bune.”